大客户销售有“套路” 这家央企如此增强大客户销售能力
企业简介
中国电信集团有限公司是中国特大型国有通信企业、上海世博会全球合作伙伴,连续多年入选"世界500强企业",主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联网接入及应用等综合信息服务。
客户的处境


  • 面临转型升级新战略,销售能力不足,
  • 培训难落地,
  • 无法适应新变化


我们的服务


  • 实施内训师培养、规模培训、实战辅导、技能竞赛等;
  • “训战合一”全面合作,推进战略转型


关键成效


  • 培养内训师358位,培训覆盖2.5万人次;
  • 实战辅导10省300支队伍,辅导大单近40亿元;
  • 2017年签约转化收入将近3亿元,成为集团政企战略转型的有利支撑。


详细情况
大企业销售的三个难点
一般说的大客户是指面向2B的采购,它不像面向2C消费者用户群体那样,服务对象多,客单低,靠走量。2B大企业有几个特点,像体量较大、采购复杂、付款周期长、需要全面评估等几个特点。只从销售角度来看,要将产品和解决方案卖给大客户,需要考虑以下几个角度。

采购周期:从考察产品、企业资质到入围、中标,以及进入项目实施、服务和售后阶段等等,整个周期存在各类不可确定的因素。总体来说是周期长,如果把控不了风险,会对资金链造成一定的压力。这对项目经理而言,要有全局观念。

决策人群:大企业采购的利益相关者众多,从项目的执行人到技术、到使用者到普通员工到财务到CTO、CIO和CEO等,不同的岗位都有一定的发言权,而且拥有决策权的人也不少。更何况,在整个决策链条中,有一些和竞争对手的关系良好,这就要考察销售时,需要用什么来打动核心决策层。

价值驱动:本质来说,大客户销售需要为用户带来价值,否则,就算搞定了几个决策层,也很难让项目进行下去。以智慧城市为例,在这样的一个大项目中,政府采购之后,能为当地的政治、经济和文化带来哪些影响?对于销售智慧城市产品和解决方案的厂商而言,要考察的技术和非技术因素太多。

引用美国企业市场研究协会的观点来说,2B市场营销活动最大的三个障碍是,第一,建立更强的营销与销售之间的交互界面;第二,建立更强的创新营销交互界面;第三,提取和利用更细微的顾客和市场知识。

简单来说,要面向大客户销售的核心是,要懂客户,要懂怎么去销售,要采用策略。

突破培训不“背数”难题
2B市场销售如此难,市场上就涌现了不少方法论和培训机构等,从不同角度帮助大企业销售。为什么不见效?

大多数方法论和培训都是“现场激动、课后感动、事后不动”,多是被现场培训的气氛所感染,返程路上内心充满感动,一旦进入实际的操作中,忘得一干二净,该干嘛干嘛。因为培训多是“屠龙之术”,既没有理论和实际相联系,与真实业务场景缺少强关联;也没有导师和教练事后手把手的督促和检查,更没有合作伙伴共同探讨和推进。

这家央企引入的方法论则颠覆了大多数人对2B销售的看法。这家央企在全国500强中位于前30强,年收入几千亿元,员工40多万,全国有不少分公司和下属公司,业务涉及到物联网、4G、大数据、云、支付、互联网+等ICT业务,深入到政府、教育、医疗、能源、工业制造等行业。近年来受到互联网的冲击,正在转型,向2B业务要绩效要业绩。

它的战略思路是,传统业务收入、新增业务收入以及重大业务收入都要快速增长。所遇到的销售难题是,客户大,客单价高,项目控单难;全国各地分支发展壮大,管理难度大;销售人员成长缓慢;老客户基数大,每天获取的销售线索,如何精准高效分析、如何制定出最佳的推进策略行动计划,以确保最重要最优质的客户赢单。

自从2016年引入销售罗盘的方案和方法论之后,结合SaaS软件,这家央企采用内生力量培养数百位内训师、通过培训与生产相结合的训战合一实战辅导的方式,在上海北京等72城市和地区铺开,培养行业营销精英600多名,一年内培训覆盖高达2.5万人次。

最重要的是,辅导大单近40亿元,2017年签约转化收入将近3亿元。这就是项目所带来真金白银的收入,与大多数培训“不负责结果”的做法完全相反,勇于“背数”,为绩效负责。

训战结合 赋予销售能力
那么这家央企是怎么做到的?

央企给大多数人的感觉是做事严谨,流程长,转型慢,以稳定为先。的确,毕竟央企和一般的企业不一样,某种程度还承担着国计民生的一些职责,有所约束。但就在这样的体制下,这家央企自上而下都赞同“训战结合”,借此来支撑战略转型实施。

这很了不起。从“训战结合”的项目来看,这符合这家央企转型的需要,贴合时代的大背景、央企转型的需要,面临新兴市场的需要,客户的需求以及现实面临操作层面的问题等。所以,集团层面大力支持。这里就不详细展开。

面对业务,这家央企给出了政企的销售收入构成是潜在客户数(销售策略)x商机转化率(信任销售)x项目平均ARUP(解决方案)。所以,要在这每一个环节提高销售能力,全面提高销售支撑能力、团队运作能力、服务解决能力。

从名称来看,“训战结合”是应用训战结合方式,让知识变成行为进行内化;将培训、实战和产出合三为一,相互融合,最终目的是“打造胜任转型的销售队伍”,打造营销团队的三大核心技能:销售策略(包括识别变化和形势判断决策影响者、分析决策结构、制定有效策略);信任沟通(拜访准备、了解需求、呈现优势、获得承诺、拜访评估);解决方案(行业趋势与机遇、客户战略与目标、关键需求与应用、应用、价值与验证等)。

项目分为三大阶段和六大步骤,分别是:蓄势(1.项目立项、2.商机筛选 );应战(3.标准培训、4.实战启动 );赛事(5.实战辅导、6.技能竞赛)。以技能训练体系为核心,展开线上线下的互动;培养一批教练和内训师;展开培训和实训相结合的方法,推进重点商机;最后形成标准和认证体系,固化知识。

换句话说,这就是围绕2B“销售”的知识体系,精挑细选在实战中有经验的顶级销售人员带队,手把手进行理论和实践操作,一步步推进。

这样的销售成功可以复制
整个项目历经一年多,成效有目共睹,这里面有诸多亮点。这也是供其他企业复制销售能力时作为参考。

首先就是集团重视。毕竟,历经70多个省市的“训战结合”项目需要集团的大力支持,包括人力资源部门、业务部门和其他部门,获得资源上、政策上、流程上甚至是KPI方面的支持,这样才能形成合力,一切为了销售和业绩。

其次,选择合作伙伴至关重要。这涉及到训练的方法论、训练的模式和工具和专业的师资力量等。这一次他们的合作伙伴是销售罗盘,一家虽然成立3年的公司,但是在销售领域却有20多年经验的公司,还有一套成熟落地的方法论和实战经验丰富的师资力量。

第三,核心团队组成大单项目组。这家央企采用以客户为中心组建大单团队的实战三部曲。客户为中心的大单团队由客户经理及行业经理,交付服务经理和解决方案经理组成,是销售不同环节的关键性人物,囊括销售、售前、交付和售后服务等环节。“实战三部曲”是标准培训、项目导入、双周实战循环,固化成果,内化于心,外化于行,切实保证项目稳步推进。

这里每一个环节都细化成若干指标,每一个指标都在SaaS应用中有所体现,这样做到了有数据可查,有进度可见,所有的努力和推进都可以演变成方法和策略。

第四,培养内生力量,管理者上讲台带队伍。和一般的培训不同,这一次央企从内部选择管理者当教练,上讲台,同时培养出一支优秀的管理教育团队,通常是拥有三年以上大客户服务经验,达到授课的标准,通过培训学习完成。这样,这家央企就可以借助销售罗盘“赋能”,自身根据战略和行业拓展情况,不断复制内部教练能力,形成持续衍进的力量,将项目稳步推进。

第五,实战辅导。这一点最重要,不是纸上谈兵,而是“在战斗中学习战斗”。其实在辅导期时,已经导入了一些大项目,教练会评估这些项目的情况。有了前期的辅导之后,在双周实战循环中,团队协同作战,教练会密切关注每一个项目的进展,随时发现问题解决问题,复盘演练,做到步步为赢,有效推进项目进程。

其实,要总结的亮点还有很多,每一个环节都有不同的指标构成,比如项目成功实施与保障运营体系,最后的总结和评估体系,对师资力量的质量把控和提升等,在实战带教、双周循环的协同作战过程中的绩效考核和人才培养关系等等。

  • 地址:
  • 北京(总部):北京市海淀区上地三街9号D座810
  • 上海(分部):上海申通信息广场3楼385室
服务热线:
4000-010-815
周一至周日9:30-18:30

销售罗盘公众号

幸福销售人公众号

寒崖(上海)网络科技有限责任公司 版权所有2015 沪ICP备14034303号-1 设计制作:雅酷互动