明源云的“泛地产生态链”战略与大客户经营

07-17 ——

前面我听了一下，这个包括这个刘总讲的这个企划非常大，因为能够把咱们销售罗盘的整个的工具能落到咱们最前端的销售一线。因为特别是对于一个有5000多人的公司，能够从上往下对吧？把整个体系能做下去，这个其实是这个很有挑战的。那我想可能站在我这边来说，我来去讲这个就我们是怎么去做销...

前面我听了一下，这个包括这个刘总讲的这个企划非常大，因为能够把咱们销售罗盘的整个的工具能落到咱们最前端的销售一线。因为特别是对于一个有5000多人的公司，能够从上往下对吧？

把整个体系能做下去，这个其实是这个很有挑战的。那我想可能站在我这边来说，我来去讲这个就我们是怎么去做销售体系构建的。嗯说实话，我讲销售罗盘相关的东西可能会非常非常少，如果说要做广告，我应该是最没有诚意的，但是我觉得可能我还是要去创造这个机会跟他去分享一下，说我去做销售体系的构建，跟我从公司的战略，我们想干什么，我为什么要这么做？然后我们再去做这个事情，我不只是从销售本身发力，而是从这个就是整个组织从整体上那么发力，大家一些相互支撑要素是什么？我觉得可能这个还是我想去跟大家去做一些分享。

也跟大家说一下因为我在明源这些年，我其实原本是不管销售，我原本一直是管的是公司的战略和运营，还会负责交付开发服务，其实我还管技术团队的，来管我们这个服务团队，是从去年开始我才去管我们的客户经营销售团队，所以的话其实啊我这个视角来说，可能就是不是一个纯粹的这个销售人的视角，所以我说这个视角会跟大家感觉还不太一样，所以先把这背景先说一下。

首先我们为什么要去做销售体系的变革跟转型？我觉得我还是有必要先铺垫一下我们公司及我们战略以及我们客户，因为我认为一家公司它的战略是受限制，你的客户与你所处的行业这两个大要素的，那我想这两个大要素讲清楚之后，我再去讲说我的销售的变革跟我的组织变革，它才是有价值的，有意义的。介绍一下明源，我们是一直在做地产行业的软件跟解决方案的公司，其实我们跟广联达，我们是属于我们服务甲方公司，广联达在服务乙方公司。

当然这个广联达比明源做的更出色，至少就说如果今天买了广联达的股票，应该能挣不少钱，你看这个个人投资收益来说，基本上就翻一倍了。那明源呢我们从97年开始做，你会发现我们其实也是素材公司。当然我们先说那个时候我们的软件卖才卖几万块钱，然后我们就是跟爬坡似的，一步一步一步的往前走。我们到了哪一个阶段，我会发现，其实我们需要有一些专业打法了呢，我们基本上是到了，就比如说从06年开始，就过去你单只是卖一个客单价只是几万块钱的软件的时候，我们曾经有个记录，我们有一个，当然那时网软件已经不便宜了，因为我们已经那时候已经是0809年，我们其实软件已经不便宜了。

就是我们有一个同事，他一年卖了一百套售楼软件，然后我们单套售楼软件的成交价格，大概那个时候可能是在五六十万，他一个人卖了，一年大概就卖了五六千万。然后那这个时候你会发现，其实当现在就是你的公司规模大，因为现在整个民营的话，我们如果我们自己加上我们伙伴的团队的话，我们应该差不多4000了。对吧？我们自己的员工的话应该也有一千五六一千七八吧，这个具体数字不记得了，那你会发现那这个时候我们再去做整个的，就说你去做解决方案的时候，因为你看我们从06年开始做erp，然后从09年开始我们做民营地产研究院，然后后面呢我们开始又去谈那个向服务转型，注意向服务转型，那个时候我们对标的是IBM啊，等会这个也会说，向服务转型跟我现在做SAAS有什么关系？因为明源我们觉得应该我们算是比较顺利的从传统的就是软件转到SAAS的，因为我们现在有三个上市的公司，就我们下属的事业部，我们像这个我们最大的SAAS的业务，今年应该我们努把力应该能超过一个亿，我们应该是SAAS业务不是挣钱，而且我们SAAS的客单价还比较高，对吧？所以可能我包括最后一页PPT我也会问说为什么我做SAAS，我要不要去用大客户销售的方法。

因为很多人说是SAAS，那可能电销就搞定，那不是，我认为这可能还是跟你的客户形态有很大的关系，那我们从这个我们整个发展历程上来说，你会发现，我们真正开始去有转折点是从14年。14年当我现在的业务是有既有原本的ERP的业务，又含有云的业务的时候，其实我的销售体系就比较复杂。就我今天上午在说的时候说，你有客单价1000万的单，你可能有客单价5万块钱的单。你怎么办？所以我想可能这个是我们现在考虑，就我们现面临的挑战，就是这20年来，我们做地产这一块开发商的话，我们大概服务了大概有五六千家客户吧，我们现在面向客户提供服务的团队应该是有超过2000了，我们研发团队有钱了，然后我们在地产的啊百强的客户里面，大概就大概应该就是90来家，应该都或多或少的跟我们产品持续合作。

我们走势持续合作，因为其实我们最早是做售楼软件出身的，我相信如果在座的各位你们有买过新房的话，可能你那个新房买的就是从明源的软件系统里买出去，就我卖出去。就中国大概应该超过60%的新房是通过我们软件系统交易。嗯这是公司的情况，然后当然刚才可能也会提到，说我们其实有个地产研究院，这是干嘛？做解决方案，做行业研究的。但如果说你的业务，你的产品线足够复杂的时候，对不起，它就不是1+1+1等于3的问题了。

你的解决方案是需要组合的。而且你组合解决方案的时候，你是要跟你的客户有更好的感知能力了。那我们从09年开始，我们才有地产研究院，我们把定位叫互联网加房地产的最强大脑。实际上我们在做一些什么事，我们有个明源地产研究院的公众号，应该现在上面粉丝应该超过60万了。已经超过60万。然后而且呢我们主要的阅读者都是地产开发商这个中高级管理层。那我们做，这个因为其实做这个事，我们现在还花了很大的团队去做的，好像据说我们今年这个自媒体的团队也能开始叫自负盈亏了。

那我们为什么做这个事儿？是因为我们觉得其实我们跟客户的很多的叫什么解决方案，我们向客户去认知，很多东西是从这里来的，你会发现，因为我在前端与我去做地产的这个创新研习社，包括说我们跟混沌大学在做地产的创新那个创业生态营，包括明天我会去参观微软的那个亚洲研究院，那其实就是一般这个地产的这个生态营的学员，我们一块去，那我们去做这个事儿，你会发现我们针对销售环节会有一个很大的挑战。

因为你对的客户的人群的层级会很高，那你要知道我们的销售顾问如果可能都是20多岁，30来岁的小伙子的话，他怎么跟地产的那些老总们对话，而且甚至说他们还够不着他对吧？就当你要去卖它几百万上千万的生意的时候，你要知道在一个10亿100亿规模以内的地产开发商，一般这个决策都要给老板。那意味着说我们真正的销售，我们其实还是能对到老板去。所以我想可能这个是我们现在我们这个业务形态。好，这是我们谈我们自己的，那我也谈谈我们客户的。

为什么还谈谈客户呢？其实啊明源原本日子还过得挺好，但是现在我们理解是我们的客户，现在有些企业日子你很难过，18年的数据啊地产前一百强的这个公司规模在急剧的膨胀，你看看这个碧桂园对吧？人家这个过了5000亿，还能够立马变成1万亿，就是一年翻一翻这个速度是很吓人了，从1000亿变成2000亿，2000亿变成5000亿，5000亿可以变成8000亿，基本上是这个数快速扩张的。但你要知道快速扩张背后就是那些中小地产开发商就不见了，啊包括刚才刘总讲的说地产的洗盘它其实怎么洗盘。

其实对于我们要服务的客户，你只有一个选择，服务更大的那个对吧？因为更小的可能会不见了，或者他也没有购买力。所以我想可能就这个是一个变化，还有一个叫租售变并举，原本都是卖楼的，卖一个楼多容易，啊卖一套楼几百万几千万很正常的。包括之前深圳这个大把的千万富翁排了队在买楼，然后这个单个楼这个单价都是几千万的，然后这个卖完房楼一天他们就一起一百个亿了。但是啊你要知道，我们现在还有大量地产开发商，他已经开始做了做租赁产品。

租赁产品是个什么业态？一个月一个房间能收5000块钱租金，咱们从个体消费数者来说已经觉得很高了，对不对？但你要对开发商来说，那个钱根本不是钱，对吧？所以他开始要进入精耕细作，就我们客户的环境开始变化，当然啊谈什么消费升级分化这个我就不谈了，然后最后去谈科技创新，我们也面临着新的技术。啊我不知道这个可能技术型的公司销售可能说他还要有什么呢背景。那你看我们的业务是我又要能讲解决方案，我背后还要能够讲技术方案，对吧？

解决方案你还得对着不同人讲，卖5000块钱呢还是跟卖这个100万呢还是卖1000万那，不同的人也讲不同的方案，挑战极大。所以我想可能就这个层面说，因为我们的业务形态，态势跟着我们客户变了，然后因为这个我们也去理了一下我们自己业务蓝图，我们业务蓝图的话，这是我们现在主业业务，我们做供应链的业务，做经营的业务，做地产的这个营销业务，做地产的空间的业务。

这个业务是我们准备去在哪些链条里发力，而我们现在这四个业务对于我们来说是就是你可以理解为是四个独立公司，就跟广联达我们就四个B优势也非常类似。我们在做地产的供应链的，从采购到质检到客服到验房，当然erp领域它本身也有采购分成本的业务系统，这是从内往外要再往外跑，我们可能说从管理软件做到SAAS对吧，那这么复杂的业务形态下，当然这个是我们现在做完之后，我们跟这个我们一些不同的客户，我们大概17年吧，我们大概就有500多家地产公司跟我们去做了很多种比较创新的事件。

然后我们应该其中还包括17年的就有十几家千亿级的地产开发商吧,所以这是我们现在去做的这个这些事儿。那你会发现每个不同领域，我随便找一个销售，说你把这个都给我干了很难了。而且是我还得再把它切出来，那我想可能就切出来之后呢,那我也想跟他说，我们自己去谈转型的时候，我说那我们的业务我们大家先做成什么样呢?我们现在大概在我们的云采购的平台上，我们大概会有2000家开发商，我们大概有10万家地产的认证，就我认证过地产的供应商，我们是帮他做B2B的交易平台，然后我们再去覆盖地产开发商的员工来说呢,我们应该覆盖了至少有40万的地产开发商的员工。

然后我们还覆盖了有至少超过6000个地产开发商的售楼处，然后我们有1500个社区，就这等事是明源我们给了我们提供服务，这是我们现在大家所服务的这个规模。那因为你要去看一个服务的规模之后，那我就会去想，我们如果要成为一个随着客户需求去变化的组织，那我应该去怎么设计？那我觉得呢，我们战略这一端，其实我刚才大概已经讲了，说我要面对我客户，我去做什么业务，我讲左边这一张图，那你其实要去看的是另外一张图，因为我觉得我们从任何角度来说，你都去谈，你的组织能力是能够讲，而销售是我非常重要的一个组成当中是因为什么？这是你去跑马圈地真正去扩张的能力。

这个是我们真正要去构建的，那这个能力背后我想我们才会引出明源我的大客户的经营策略，先不说我到底说我是用销售罗盘的信任五环，还是用了战略客户经营，还是叫Y23。我认为这个是我们可能是从战术层面我去做选择的，但我这个时候我一定要先回答说，我跟我的客户的关系应该是什么样？你要知道，当你的客户已经足够大,，它一定会给你提出更多的要求，甚至是非双赢的要求。

你答应不答应？你要知道，我们是做软件的，在软件领域呢有三种商业模式。第一，做外包，就是设计都你的客户做了，你只管接开发的活接完之后把源代码交出去，这个客户后面这个事跟你无关。现在在电信、银行、政府现在有很多都是这么做的。但是呢我觉得就这个还有个悖论，是什么呢？中国所有做外包的公司可以说规模做得最大，而且做得很大，但是利润极低。我举一个中国国内应该排名Top级的这个外包公司的，软件外包公司的例子，我说他财报数据大概一年可能会有接近100亿的营业收入，但是你知道他有多少员工吗？

5万多。会有多少这个人均产值？20万不到。利润先不说哈，好，那我就回来问另外一个问题了。可能在以往是活的下去了。今天再往后可能更难了。为什么？呢因为现在国家要求什么呢？社保、个人所得税、全额缴纳。可能光这一下它的利润都不够看。那这背后其实什么？就是你对于商业模式选择的时候，你要不要去做外包？啊我认为这是这是第一种商业模式。第二种商业模式呢是什么？是我们已经在做的叫什么？套装软件的模式。

我前期投入比较高的成本，研发出一套软件，我可以卖给三年卖五年，我接着研发，这也是叫软件模式。这种模式呢基本上像这个用友、金蝶算是这种模式走出来的。当然好像利润也不太好。规模还可以。那当然现在还有我们正在朝着努力的，我们称叫SAAS模式。租用模式，他的成就，客户的付费的持续是最好的。然后你的产品的持续迭代能力是很好的。我们从叫做商业模式设计，那我想这个商业模式设计意味着你还会给你的销售团队提另外一个要求，打死了不能按照外包模式接单，最差最差的模式，你只能说是我要接产品，在定制的模式。

那意味着你得放弃很多机会，因为你的客户说我必须得拿外包模式来干，你干还是不干，那这个其实是对我们的销售团队能力考验是非常大的。但是我不管说能力怎么构建，你首先得谈第一条你跟客户的合作策略来说，第一我们称为叫平等供应，就意味着说我们还是可以持续去做生意。那如果你想达到持续做生意，我就在问是你能够跟客户贡献的价值是不是不同于前面做外包的公司呢？你必须得有构建出不同的能力，人家才会信你好。

所以我想这是第一个视角，所以我为什么去谈平等共赢背后其实是什么？涉及到你这四个字看的很简单，他其实背后涉及了你对商业模式的选择。坚持。当然甚至还有一些机会的放弃，那再往后才是什么？我们称叫帮助用户成功，帮助用户成功里面其实我们称之为什么？所有的销售，为什么我们对它的要求是说你必须要善于聆听，你最终是以帮助用户成功为核心的销售对吧？是客户成就导向，是价值与结果导向的，而不是我为了成交而成交。那这里面就会遇到你对销售的训练是什么？

怎么训练呢？激励和考核导向机制是什么样的？甚至我们在销售环节，你在什么环节，有什么样的人可以对你的销售说no，这单我不签，这背后其实是你再整个去谈，叫他们经营策略设计的时候都会涉及的，就你的最基本指导思想。那在这个模式下我也会去想另外一个问题，当我如果想要我们所有的销售经营的团队，一个想法，跟我们一个思路，大家往下跑的时候，但你要知道我们销售工作都是在现场的，他根本不是在他根本不是给你集中办公了，研发团队就很好，比如我们在我们武汉的研发中心，这个楼上楼下一喊马上过来开会，唉人都齐了，都在。

销售，你可能就是几十个区域，你根本没法考。那怎么办？那意味着说我们得考虑新的方法，新的方法来说，我借用在混沌大学的课里面啊叫四个在线。其实规模性企业是要去做体系化构建跟在线化的。这个在线的叫什么？我们是要做到系统是在线的，我们应该有一个跟到销售赋能的系统。所以这是为什么下来所说的我们称我们叫赋能型的crm。如果crm我叫客户关系管理，所以他没说一个是系统，甚至如果是叫系统的话，我认为有人跟你的管理机制，跟你的激励机制和你的it系统，把它全加起来那个称之为系统，而不只是说软件工具本身是系统。

我想可能今天我们在这里谈了一天，我们在谈什么？其实我们是都在谈系统，所以我们不止在谈ICT系统。那我们谈这个角度来说，那我从系统的在线，因为我只有从让我的系统在线，我才有机会让我的用户在线。我一旦让我的用户在线了之后，我紧接着就会是什么？我的整个的循环，就员工跟管理都全在线了。所以从这个闭环上来说，系统在线管理在线，我的员工在线跟用户在线，我是可以一个环节一个环节了构建起来。

但是这背后要有支撑。所以今天我们谈了很多是作为管理体系的构建，我们是怎么来的？那我们去刚才我也谈了，说我们的视角是关于我们是以客户成功为视角来去做我们销售体系构建的。那为什么要这么来干？因为我们的给我自己定的目标，给我们自己企业定目标，说我帮助我们客户去做什么？数字化转型。其实我们客户目标也是因为我们自己的目标，啊也是我们自己在做营销业务管理，做软件工程项目管理服务管理的标准。这是我们给你定的，那我们定的是什么呢？

因为过往你再去做管理的时候呢，你会发现，你能够获取数据，从组织内部，你根本破不出去。因为我觉得SAAS模式好，就是你可以连接一切，你可以连接你的员工，你可以连接你的供应商，可以连接你的客户，你可以连接。比如说基于LT的互联网的连接都可以。但这些连接我们要看的说，他其实是对我们过往的销售管理起到非常大的这叫革命性的变化。因为我们自己也在做crm，但我们做了crm是面向地产开发商的crm。

我们现在做地产开发商CRM的时候，你会发现，如果你在北京想去海南买一套房子作为度假用的话，你会经常收到来自于朋友圈的广告。比如恒大那个项目叫海花岛，为什么能做这个？是因为现在我们的个人购买意向跟获客其实都是通过在线的东西来完成。当然你只要去了到他西岸场，无论是通过人脸识别对吧？今天他进来了多少个人，拍了多少照片出来，每一个人是不是都被标记了，且被跟进了，都是谁？他是要一一落实的。其实现在我们叫案场，我们已经做成这样，但我们做成这个的时候，我就问我们软件公司，我们经常说一句话叫什么？

就是那个木匠经常没有凳子做，就是你自己是做crm，但是对不起，你自己的管理很重。所以我想可能这两年我们自己再去解决我们的问题。那我们要去回答说，我们现在面对我们客户那么复杂，我们的这个客户的又那么大，大的又很大，小的又很小，那我们怎么办呢？所以这其实呢是我今年年初跟夏老师我们再去讨论明源，我们需要一个什么样战略客户经营的体系的时候，我去做了一些思考。其实我们过往有什么？我先说一下。

你看我们有地产研究院，我们有很多种很好的市场的活动，而且你要知道我们地产有约定的文章，我们还可以收广告费。我们做很多市场活动，我们是面向地产开发商做内训，做公开课，我们是收费了，那至少就我们的营销投入，我们可能基本上不太投钱，甚至有的时候还能挣点钱。所以我们的很多的商机和线索是这么来的。这是我们的线索部分。然后线索完了之后，我们也有一套三基的管理流程是OK的。

我们从整个这个从线索转化成3G，3G网怎么去跟客户去叫确认需求，怎么确认方案，怎么去这个就是报价？怎么竞争怎么成交？这一套我们也有。再往后我们就谈知道什么呢从软件工程项目怎么管，我们后面知道怎么服务，因为我们向服务转型我们做的很早，但是我们还缺了一个什么呢，我们没有基于一家战略客户，从更长视角里面怎么持续跟他合作。

比如说明源我要跟碧桂园作为宇宙第一大房企跟它持续合作十年，你从合作单价，从你一年能合作100万，变成一年要合作一个亿的时候，那我想可能这个才是我们要去考虑的，当然我们再去考虑的时候，上次跟夏老师我在聊这个事情的时候，我说为什么今年开始做？是因为我在过去两年我们做了很多准备工作，我们叫哪些准备工作呢？第一你得有一个能够经营，这叫千亿规模公司的组织吧，所以我们就会说呢我们其实是从组织上我们去做了一个构建，我们现在叫做客户事业部，我们单个客户我们就可以成为一个独立的事业部，去经营一家客户。

但这个客户需要干什么？经营解决方案，交付服务叫铁三角，专属她也不用干别的，他就天天围着它做。好，那有了这个之后呢，啊我们得接下来就能有没有那再说对吧？因为现在呢我们会发现我们客户要求这种也越来越高，我们在一个事业部的组织里面，原本是不需要把解决方案专家放到事业部里的，现在客户说不行，嗯你们要接我的单，就是你得把那个什么架构师。还有这个我们称之为叫业务专家，还有产品经理全装到我的团队里面，我全要。

然后还给我们提了要求，你要接我新领域的合作，不可以用原本老的团队，老的团队还在那个领域不可以动，你还在我里面加新了，注意它其实要求你是具备可扩张性的。这是我们面临的大客户对我们组织的要求。但是呢组织的要求那意味着我还得去设计一套跟我这个组织能够运转相配套的组织能力的机制，然后我就用三角这个框架，我们让我的员工思维层面，我们要求是什么呢？真正是能够在现场直面客户的，所以我们叫客户化的团队。

你要知道很多公司它很容易把这些团队都丢后面去了。对吧？架构师。天天跟他混到客户，人家说我不是客户，我是做技术的，所以我们其实现在已经开始叫我们叫客户化的团队，其他刺激计划准备。还有是什么呢？谁来评价你这个团队好和不好，客户？所以我们称为叫用户评价为结果，绩效激励机制在这里面就会发挥作用。而且这里特别特别要说的是，我如果去谈销售的考核很简单，签约回款。但是如果是一个持续合作的客户，你就不能简单的用销售考核去搞定他了。

要不要看利润？你给他那么多资源，他不看利润，你公司得亏死了。好。你要不要看他的团队管理能力？看利润他会短视，啊今年干了明年他不干了，你怎么办？你怎么设计更长效的激励机制？你在过程管理当中有没有更好的抓手，注意在这里。就你的员工治理结构里面，你要知道，因为你的指挥办事短线，这个时候短期的，所以你一定有一个制约要素，你可以给他放权，放权完了之后，你还得有部分说你怎么什么东西是抓手里，比如说我们关于客户满意，关于用户满意，关于质量是要抓手里的。

好，你怎么知道它前端那个团队使用资源的时候，是高效的。我觉得就之前夏老师给我们讲课的时候，特别是战略客户经里面有一个东西非常有用，就是你必须去认清客户对你的认知是什么？你是怎么理解客户的？基于理解客户基础上你准备做什么？然后你再告诉我你想要什么资源，所有的前提如果没有了解清楚的话，你来跟我说。这个这种给我一个这个CPU，把我们CPU弄出去，我要跟客户聊一聊，你就垮掉了。因为你不知道你做的事情是所谓的为了什么？

所以我想可能其实说我们称为叫以目标为导向的横向协同，我们叫项目制。在我们这里面其实要求是更高的。所以我想可能这是右边，我从员工治理层调到左边左下角，我们叫企业关键人才你还缺不了。就这个时候呢我发现打仗你基本上就在打人才梯队建设，没有力的，这个基本跑不动。散架散掉了。对吧？就没有头这个事儿，你给他配再多再多的叫什么专业选手都没有用。好，然后再下面就是什么？一流的研发人才，对吧？我们能够整合资源的pm的人才，对吧？善于创造和创新的顾问型人才。

这种叫关键岗位的能力还是挺好配置。我们是花了大概两年时间去构建这一套的体系，然后我们做着做着我们是先把上面做了，左边我们也在做，然后发现啊好像右边我们那个大客户到底应该怎么经营这个事儿，我们觉得我们没想好，也不成体系，然后正好就把这个夏老师压箱底的这个东西给拎出来，所以我们常常讲，很多时候我们要去做，我们为什么要去做引入一个新的管理体系，跟我们想做什么客户想做哪个市场？你的产品成熟度你技术的成熟度跟你组织的成熟度我认为其实都要去连起来考虑。因为这个当然我们构建组织的时候，我们还除了考虑事业部，我们还会有总部区域，我们有不同层级的这个战队，因为你只有在不同层级的战队去构建它的时候，在的话，因为这是按照华为说你有战略预备队，总归你有新的客户进来，他不在你原本规划里头，你要不要去响应它，要的？你用什么资源去相应，然后后面我们才会有这张图。这是我刚才说的我有线索了，线索可以分配，然后我就到三级，三级完了之后我成交不成交多，我可以制作护盘，然后我最后能做到的项目实施的阶段，我下面称之为赋能的体系，我们ip平台过程知识库持续改进，OK这是我们下面的。

但是我在这所有的这个一块一块的过程当中，我加了这个叫战略客户经营管理，它会变成我整个组织去瞄准这个客户，我应该用什么策略去配合去打。未来半年一年甚至两年更长周期，我的经营目标是什么？这都是我们去考虑。为什么要考虑这么长时间？为什么要去做这么长的筹划？我们有过尝试，我们在上海有一个千亿级规模的客户，我们四年前我们只有1+1的配置，就一个客户经理加了一个顾问给了他，我们跟客户每年基本上那时候开始没怎么合作，但是我们到现在我们每年合作金额超过3000万的情况下，那它背后它的逻辑是什么？

是因为你已经瞄准了他，你知道你要一点点去做撬动，合作它不是一天，甚至能堪称一生，就能够弄个大单回来，我说如果是这样，我就偏机会主义。我昨天晚上看到那个傅盛写这篇文章，讲的是叫这个也是我们2018年战略上的，这个因为我在做公司的战略，我们战略上提的词叫结硬寨，打呆仗。那个文章这样想的，说高手。什么叫高手？高手就在它有持续的稳定性。对吧？就像围棋一样的，所有围棋高手，好像是叫半目胜就是说我只有要百分之五十一的胜率就够了。

那这个时候你会发现又不会去做太多的投机和取巧。那你能想到事情说一点点来。一个环节一个环节把它做透，做到位。可能你在客户那边就有赢的机会。所以我想可能这个才是说我们去构建这个体系的时候，我们是这些还要不要呢，要，线索、商机复盘到项目实施，而且我们还继续优化。但是我在要去找个指南针，这指南针就是我们的叫战略客户经营，这是我们的。然后在这个设计指南针的时候，这个我们最有挑战的事情是什么？

叫制定跟这个客户的合作层级及合作关系。这个夏老师给我们去讲课的时候，我们的同事都觉得非常烧脑，然后我们在这半年里面，我在反复的跟我们的团队才去做这个经营策略，这个叫我们叫经营规划的，这叫穿透、支持。我们再去帮他去做一些这个辅导的时候，还有各种纠结，这个目标是不是定的太高了？这个目标要完成，实现路径是什么？我需要什么的资源和支持？公司你要知道，因为其实我再去谈这个事情的时候，到了真正就规模比较大的客户的这个做的时候，它考验的是你公司的每一个环节中的专业度。

任何一个环节稍差一些东西。售前、实施、开发、技术、服务，你任何一个环节跟不上客户要求，你可能都会出场。所以这个时候其实我想我们也是通过这一个方式，把我们整个的叫什么大客户的经营的这个叫什么？我们称为叫这个牛鼻子跟着他做。当然嗯我刚才讲的这个道理是什么，这个就是是夏老师的这个标准方法论，对吧？啊叫做我们叫战略客户经营套装，从我去选择理想的客户，选择我所要的战场，这叫选择战场。去做战役策划，到制定详细作战计划，是可以一层一层一层推下去的。

这里我就不过多去这个冒用夏老师的这个知识产权去跟大家去讲，如果大家感兴趣，可以请下老师来给你们讲。但是呢我想说的是，这个内容会变成跟客户合作的是一个标准方法。选择合作领域，我找了一张图，夏老师告诉我说，你要去理解客户战略。好，我让我们同事说行，把客户的战略我们把它弄出来，是典型的平衡记分卡的图。啊我们现在我们的团队，我们的团队有客户经理，我们的叫什么？解决方案专家，我们的交互的合伙人，我们开始去做客户的战略解读，为什么去做这个事儿？

因为我们是做管理软件的，我们是做it系统支撑他公司地产公司，我们客户的战略如何更好的这个达成的。战略到运营对吧？就是从财务到客户，再到运营，到学习成长各个环节，我们是怎么支撑的？正常来说信息化的规划都在右下角。那OK那我们就把这个对吧？我们把它吃透。好，这部分内容最后要干嘛？呢转化到我那张战略客户经营规划表里去了。它会变成我们的团队的认知和能力

那我认为我们有一个事，你如果想要跟客户的高层对话，你最好跟他站在同一个视角上。昨天我们也在跟我们自己的客户经理培训，我们培训讲师也做到这，所以一直在跟我们的这个学员们说一句话。如果你想跟客户老板对话，你首先得有老板的视角，你首先得有客户老板视角。那当然这个我们这个项目交付环节，其实我们也开始做了一些转化，因为我们交付其实现在跟营销会连的更紧，啊这个就不。啊当然。再往下呢其实就是战略客户经营，它背后还是会转到咱们的三机线索，对吧？一层一层一层回去落下来。

无论是说用这个咱们使用的方法，其实最后还是在执行，对吧？所以刚才刘总讲的说，我觉得就是比如广联达能够真正把销售员的日常管理，或者说叫赋能，我们真正做到极致的话，你的成单的概率在每个环节上你就做得比别人更好，你的赢单概率就一定会更高。总结一下，我认为所有去谈大客户经营，我们工作方法的落地的，要点呢啊我其实是把它总结在你要有大客户经营的商业模式，这个商业模式只是说有基本原则是你至少要先投资吧，先投资你才会产出。

你得先进去吧，第二是说什么，你可能得考虑的是你到底是用外包公司的模式，还是用SAAS的模式，还是用erp软件的模式，就是软件模式。对你这个商业模式的选择。明明你看说我如果是有SAAS业务的，我软件绝对不做，我不会自己跟自己打架。且我告诉客户，如果你不用SAAS模式，这个我就不做了，我一定不做。对吧？因为你只有这样，你的SAAS业务才能起得来，才能跑得快。对吧？你又想做SAAS又想去做项目，所以你这家公司一定会做得不伦不类，最后死掉。

我们称为叫每一家组织，从旧价值往新价值迁移的过程当中，阻力是极大的。那你就看你有没有这耐力和能力。对吧？有没有这种战略定力，确保说OK，我就按照这个公司看，我们把这个确定之后，确定好了之后，对吧？我们才会说我匹配大客户的产品跟解决方案，技术解决方案这会很重要。因为你没有这个金刚钻，你根本揽不了这瓷器活，想都别想，对吧？好，再会说与之匹配的添量的团队，面向大客户的流程跟激励机制，这三个齐了之后，我认为我们的大客户营销和大客户经营，你是可以持续的。

而且我认为大客户机商业的模式不是你一天就能建起来，它是你找到一个契机，在你什么都没有的情况下，我商业模式是可以确定的，再一点一点的减，对吧？你也别想着大客户一定一年就跟我一个亿的产出可能没那么厉害。我们从100万200万。一点点它是涨不行吗？业务是长出来的，他不是你拍脑袋拍出来，也不是从天上掉馅饼直接掉下来。那当然我最后我也列了几个问题啊,就是说大客户经营的方法是否适用于SAAS业务，我的回答是肯定的。

因为第一我们自己有SAAS业务，所以呢就是我们觉得我们也是经过了成功校验，唉发现它是可以用的。啊但是呢同样的你要去看你上次客户合作租金在什么规模？有你一年是一千的租金，1万的，十万一百万的对吧？你的差是产品对客户价值到哪个层级？啊因为有很多种单是偏工具性的，他可能他可能是偏叫什么？生产力工具的，他的成绩可能不那么高。但有一些是偏管理工具的，它的成绩会比较高。对吧？甚至支撑战略和运营的。比如举个例子，在地产行业，你如果能做成一种SAAS也可以叫一种大数据服务，中国各个城市的土地与投资数据，它是可以做成这样的服务的。

这个时候是老板看的。所以这个时候你的成绩就很很高，那时候你成绩这么高了，你还不是用大客户经营的方法策略吗？当然能用。当然SAAS产品是不是需要复杂的解决方式的销售呢？产品可能不需要，但是你不代表说你去面对客户沟通对话的时候需要，特别是我认为以后有一类SAAS产品一定会要数据类产品，因为数据类产品背后它有两类东西，一事实数据平台能力，第二是数据资产本身，但是对数据本资产本身的解读应用，它是动态变化，这个时候他就更需要解决方案，对吧？

这个时候你会发现，比如我就拿说现在金融行业，那个比如说这个因为我们在做，IPO可能就跟券商聊，说你会发展，他们也用工具的，做很多数据分析。而且他用这个数据分析是对的，什么都是对的，这些投资人，对吧？做到那些这种创业公司的CEO或者董事长，可能这个时候他们是需要，这个如果要的话，你的模式就是成了。这个是我今天下午想跟大家分享的，我没有去讲咱们这个夏老师的课程内容里面的这个本身内容，因为我觉得我就不来这在夏老师面前班门弄斧，但我觉得可能我还是站在我们从战略到运营，到我们组织设计，到我们商业模式的选择上，我们为什么去用战略客户经营的工具。

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